Q1 如何避免自己在帶團隊時,不小心過於年輕氣盛?
自省的工夫真的很重要,尤其年紀輕輕就當上主管,體力夠加上熱情十足,容易急於完成目標而忽略團隊的聲音。這時候如果出現雜音,一定要停下來思考,做適當調整,團隊才會有好的循環互動。如果第一時間沒有冷靜判斷,反而會引起抱怨,成為前進的阻力。
Q2 如何帶好新世代?
用願景來說服新世代一起努力,已經過時了。
對新世代來說,個人人生規畫的重要性遠勝於公司前景。所以在說服他們朝目標前進時,一定要個別談話,了解對方想在公司得到什麼、又想規避什麼,然後給他解答。
很多時候,公司是可以滿足員工未來期待的,只是他現在的位置看不到。主管的責任,就是幫他找出跟公司一起努力的方向,讓他覺得被重視,同時也有所期待。
Q3 中階主管如何做到向上管理?
中階主管要扮演好「翻譯」的角色,也就是讓上面的期望與下面的績效一致。如果上面期待高,下面卻只做出一點成績,中間出現鴻溝,就是中階主管的問題。
其實老闆都是沒耐心的,最怕員工講話冗長沒重點。所以我對於上面的要求,一定第一時間回覆,而且先給答案,然後才是輔助說明。如果做不到,也會告訴他什麼時候做到,讓他安心。畢竟九成九的老闆都是焦躁的,面對急驚風的老闆,一定要即時主動報告進度。
Q4 要怎麼做,才會讓新世代願意跟我講真心話?
相較於西方人無論主管什麼個性,都會毫不保留發表意見,東方人卻是會看臉色講話的民族,所以重點在於:身為主管,要用什麼臉色來鼓勵員工講真心話。
新世代愈來愈敢表達,這是好事,主管更要用「我想聽」的表情鼓勵他,才會聽到更多。若非真心想聆聽,員工發現「被騙」一次就夠了,不會再上當第二次。
Q5 一路走來都用高標準對待自己,也希望員工做到,為什麼他們會覺得委屈?
我在工作上對自己很嚴苛,一定會奮戰到底,寧願事前努力到100分,也絕不容許在事後後悔當初為什麼沒有再努力一點。所以很自然地,會要求員工按照我的標準去做,因為我也以身作則。
但是有一陣子,辦公室氣氛詭譎。有同事反映:他們覺得雖然沒達到我的標準,但已經很努力了。我才驚覺,原來人是需要被肯定的,尤其是每個人對努力的標準不一,如果他認為他盡力了,卻得不到肯定,就會產生委屈。所以,肯定員工的過程很重要。
Q6 團隊有年紀或資歷比我高的老臣……
除了能力外,最重要的還是做人態度。把身段放軟,讓年紀或資歷較高的同事覺得受到尊敬,再來談工作要求,對方就比較聽得進去。
Q7 成為主管後,反而覺得孤單?
我在當上主管後,忽然之間,午餐都沒有人願意跟我出去。一開始我覺得我還是我啊,並沒有改變,但是有人提醒我,當主管就是要被員工罵的。
這句話讓我釋懷了,做為主管,要接受的事實就是:身分的確不一樣了,全世界也沒有幾家企業的員工完全不抱怨主管,一樣是邊罵邊繼續做事。員工當然希望有舒適圈,主管卻得承受來自上面的無止境目標,所以千萬不要因為太在乎員工對你開不開心,輸掉上面給予你的信任與使命。
Q8 碰到不在乎升遷的員工,怎麼激勵他?
新世代雖然不願走傳統升遷之路,但還是在乎薪水的。因此,最好的方式就是將他的績效攤開來,與同儕相比,是否有超前的地方?如果有,那就要滿足他的需求;如果沒有,也要告訴他應該加強的地方在哪裡、怎麼加強。
Q9 女性主管愈來愈多,卻總被貼上情緒化標籤,怎麼辦?
如果妳是女性主管,更應該珍惜情緒化這個特質。女性本來就比男性心思細膩,這反而是強項,更能察覺客戶的潛在需求,搶先做出回應,這是優勢。
Q10 新世代總認為自己創意無窮,該不該放手讓他們嘗試?
很多我這個年紀的主管,都是從觀察上一代主管怎麼做來學習,所以帶團隊時,也習慣示範。但是新世代不見得認同,對他們而言,事前固然要有足夠溝通,最好還要給他們演練想法的機會;即使可能失敗,也要嘗試後,才會心甘情願照你的方法做。
只要做好風險控管,不妨將較不會造成重大影響的決策交給他們決定,過程中的學習反而有助於他們的提升。











